it+39.0966.45666
·
info@alhubconsulting.it
·
Lun - Ven 09:00-17:00
Vuoi una consulenza?

QUAL È IL VERO OBIETTIVO DELLA RIFORMA SULLA CRISI D’IMPRESA?

QUAL È IL VERO OBIETTIVO DELLA RIFORMA SULLA CRISI D’IMPRESA?

Non è, come si potrebbe pensare in prima approssimazione, evitare che le imprese vadano in crisi. Il vero obiettivo è, orientare gli imprenditori verso una sana gestione imprenditoriale.

Se analizziamo l’articolo 2086 del codice civile, comma secondo, possiamo notare che il primo inciso non parla di imprese in crisi, ma di tutte le imprese operanti in forma societaria: “L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa”. Solo al secondo inciso entra in gioco la crisi d’impresa: “anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale”

Quindi, l’obiettivo della riforma non è tanto la prevenzione della crisi, ma orientare l’imprenditore ad acquisire maggiore consapevolezza nella gestione dell’impresa, sviluppare maggiore cultura imprenditoriale e fare acquisire conoscenze e competenze aziendali all’imprenditore. Pensare che il legislatore abbia puntato esclusivamente alla crisi d’impresa, è estremamente riduttivo, ritengo che il disegno complessivo sia quello di far fare alle nostre imprese il salto di qualità, per passare da un tessuto imprenditoriale fatto prevalentemente di microimprese di stampo familiare ad imprese più strutturate, anche per dimensioni, per innovazione e per proiezione di stampo internazionale.

Nel corso del tempo, vari governi hanno tentato, a partire dagli anni ’80, a più riprese, a perseguire questo obiettivo. Ci hanno provato nel modo sbagliato, obbligando le microimprese a sempre più stringenti obblighi e vincoli, con il risultato contrario.

La modifica dell’art. 2086 c.c., conseguente, anche, e sottolineo anche, alla riforma della crisi d’impresa, può sembrare aggiungere nuovi adempimenti a carico delle imprese, ma in realtà non è così, perché una corretta gestione dell’impresa non può prescindere da una adeguata organizzazione, da corrette ed adeguate competenze, da una consapevolezza imprenditoriale che ci faccia capire cosa facciamo e cosa dobbiamo fare. In definitiva portare gli imprenditori verso una maggiore una cultura imprenditoriale che, purtroppo, dobbiamo ancora una volta segnalarlo, tra i nostri imprenditori raramente raggiunge il livello della sufficienza.

Andiamo a vedere, pertanto, quali sono gli strumenti che ci consentono di avere adeguati assetti organizzativi. Il nuovo articolo 3 del codice della crisi prevede espressamente che gli adeguati assetti societari ex art. 2086 del Codice Civile devono consentire all’imprenditore di verificare la sostenibilità dell’indebitamento e l’esistenza di concrete prospettive di continuità aziendale almeno per i successivi dodici mesi.

Di cosa stiamo parlando? Del budget di tesoreria.

Solo lo strumento del budget di tesoreria ci consente di verificare, mese per mese, se abbiamo la liquidità per pagare i debiti. E qui si apre il mondo della pianificazione, perché il budget di tesoreria non si può costruire in maniera autonoma, ma è parte del più complesso sistema del master budget.

La riformulazione dell’art. 2086 c.c., ci ha ricondotto ai concetti di pianificazione, che contemplano anche la strategia, che viene prima della pianificazione, ed il controllo. Il legislatore ci ha portato proprio dove dicevamo all’inizio: allo sviluppo della cultura imprenditoriale, che è necessaria per la crescita delle nostre imprese.

Tempo fa, un consesso di esperti nell’ambito del Beyond Budget Round Table (Il BBRT è un network fondato a Londra nel 1998 del quale fanno parte società del calibro di Google, Unilever, Toyota), ha proprio messo in risalto tutti i lati negativi del processo di budgeting:

  • 1) Impedisce una risposta rapida ad eventi non prevedibili.
  • 2) È troppo dettagliato e costoso, assorbe circa il 20% del tempo del manager.
  • 3) È da aggiornare con frequenza e crea confusione e rielaborazioni.
  • 4) Non è allineato con le dinamiche dell’ambiente competitivo.
  • 5) Non è allineato con la strategia. Il budget è basato sulla visione delle aree funzionali e dei dipartimenti piuttosto che, sulla strategia aziendale.
  • 6) Soffoca iniziative e innovazione.
  • 7) Protegge e nasconde i costi che non creano valore per il cliente.
  • 8) Rafforza comando e controllo. I budget sono disegnati dai responsabili di area funzionale per gestire l’organizzazione come centro.
  • 9) Demotiva le persone.
  • 10) Incoraggia comportamenti non etici e aumenta il rischio reputazionale dei singoli. Target aggressivi e gli incentivi guidano le persone a cercare di raggiungere l’obiettivo ad ogni costo.

Tuttavia, cerchiamo di cambiare punto di vista. Non è lo strumento a essere inadeguato, bensì l’uso errato che se ne fa dello strumento.

I principali errori possono essere riassunti in 4 punti:

  • 1) Considerare il budget uno strumento autonomo rispetto alla gestione aziendale.
  • 2) Considerarlo uno strumento statico.
  • 3) Non usarlo come strumento di simulazione.
  • 4) Lasciarlo costruire alla contabilità o peggio ad un consulente esterno.

L’errore fondamentale è considerare il budget uno strumento autonomo, scollegato dagli altri sistemi di monitoraggio della gestione aziendale. Invero, il budget fa parte del più complesso processo di pianificazione aziendale, che parte dalla definizione del business model, si esplicita nella pianificazione strategica e si completa nel business plan, al cui interno è contenuto il budget, anzi, i diversi budget che costituiscono il master budget.

L’altro errore di base, che viene spesso commesso, è il considerare il budget come uno strumento di programmazione statico, i cui scostamenti vengono verificati alla fine dell’esercizio. Nella realtà aziendale, invece, il modo corretto di adoperare il sistema di budgeting è di utilizzarlo in continuo divenire, con un controllo costantemente orientato al futuro, adattando, di volta in volta, i risultati a termine con i dati aggiornati al momento del controllo.

Collegato al punto precedente è l’errore più madornale che si potrebbe fare, sottovalutare la potenzialità più grande del budget: il budget come strumento di simulazione. Opportunamente integrato con un sistema di analisi What-if, il sistema di budgeting permette di visualizzare i diversi risultati al variare di diversi scenari di previsione.

In questo modo, il budget permette di evitare sorprese al management, specialmente in ipotesi di scenari turbolenti. Capire gli avvenimenti dopo che sono accaduti serve a ben poco; ipotizzandoli prima, invece, si aumentano le possibilità che i vertici aziendali riescano a mettere in atto le manovre correttive per riportare la gestione sulla strada corretta.

Probabilmente la demonizzazione della pianificazione, nel recente passato ha fatto ritenere a gran parte dei piccoli imprenditori, che essa non sia necessaria e che la guida dell’impresa a vista sia non solo possibile, ma opportuna. Tanto è vero che è dovuto intervenire, il nostro legislatore, per riportare le imprese entro i binari della corretta gestione d’impresa e ha provveduto ad inserire nel Codice della Crisi d’ Impresa uno degli strumenti essenziali, il B.d.T.

Con il D.Lgs. 14/2019, all’articolo 2, definisce la “crisi” come “lo stato del debitore che rende probabile l’insolvenza e che si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte alle obbligazioni nei successivi dodici mesi“.

La dinamica della liquidità aziendale, infatti, rappresenta il principale fattore di rischio di un’impresa, potendone determinare il successo o il dissesto e, a tal proposito, vale la pena citare un vecchio detto anglosassone “revenue is vanity, margin is sanity, cash is reality”.

Quindi, dicevamo che in tema di adeguati assetti l’art. 2 del D.Lgs 14/2009 impone, di fatto, la redazione del budget di tesoreria.

Lo strumento risulta quindi fondamentale per gestire al meglio la salute dell’impresa, soprattutto in uno scenario di crisi e incertezza come quello che stiamo vivendo, favorendo il dialogo tra le parti aziendali ed il controllo sui risultati ottenuti per poter pianificare al meglio le strategie sugli scenari successivi, anche nei confronti dei terzi, quali banche e finanziatori esterni.

Il Budget di Tesoreria è uno strumento fondamentale di controllo di gestione e dell’equilibrio finanziario di un’impresa. Redatto con cadenza mensile, ha lo scopo di prevedere anticipatamente eventuali problemi legati alla mancanza di liquidità all’interno dell’impresa. È opportuno che l’impresa si doti di questo strumento, per capire anticipatamente l’andamento finanziario dell’azienda nel breve periodo, per far fronte ai pagamenti e alle scadenze che si concentrano soprattutto a fine mese.

Conoscere se l’impresa sta generando denaro o sta aumentando l’indebitamento, consente di prendere gli opportuni provvedimenti per farne fronte, prima che questi si verifichino.

Dott. Giancarlo Coppola

Per info contattare: tel. +39-0966-45666 – WhatsApp al numero 334-2721437

E-mail: info@alhubconsulting.it

Related Posts

Leave a Reply